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BAT出来的人究竟适不适合创业

  当这阵创业热潮过去,我们可能不难发现:大部分BAT出来的人,根本不适合创业。

  阿里内部有一句话:王帅不帅,老陆不老。但这一次,老陆还是老了。

  早年创业,1999年加入刚成立不久的阿里,从华南区最高销售负责人,转战支付宝总裁、淘宝总裁,后又兼任B2B CEO、云OS总裁,再到担任阿里巴巴CEO,成为董事局副主席……

  可以说,老陆见证了阿里从初创成长为国内首屈一指的互联网大公司。BAT做到今天确实不容易,有这样的共同成长型人才更为难得。

  或许正因为难得和靠谱,许多创始人偏爱从BAT高薪挖人,不惜耗费大量的精力与财力,给出联合创始人的title和股权。

  当这阵创业热潮过去,我们可能不难发现:大部分BAT出来的人,根本不适合创业。

BAT出来的人究竟适不适合创业

  一:头狼群里的螺丝钉

  记得4月中旬,史玉柱和马云激辩的话题「究竟是兔子对公司的危害大,还是恶劣的坏人对公司危害大」,激起创业圈内人一番讨论,“不养兔子要引狼”的论调引来了许多人的赞同。

  赞同的人里面,除了头狼,还有不少老黄牛。他们厌恶小白兔和老白兔的“习性”,却又不具备头狼的能力。兢兢业业,日复一日,在大公司里辛勤耕耘属于自己的那一块地。

  他们的业绩和能力常年处于中等水平,卖力干活,跟得上公司上阵杀敌的节奏;又不会突然冒出新奇特的想法,扰乱原有流程,打破业务平衡。这样一群人,就是头狼群里必备的螺丝钉,哪里被需要,就被安插在哪里。

  二:有人这么形容自己在大公司里的角色:

  今天属于xxx事业部,明天上面一声解散令下,大家嘻嘻哈哈吃一顿散伙饭,打包东西立即奔向新的事业部战场。融洽的破冰,完全没有隔阂,继续干自己原先在干的事情,只不过,名头稍微发生了变化。

  成规模的互联网大公司,需要许许多多类似于此的螺丝钉,成为平台的中流砥柱。引狼入室作为领跑阵营,带动整个公司的创新和推进。而每年招聘季,招纳人数最多的,仍旧是各个细分领域的螺丝钉。

  这不是无法理解,能活下去的创业公司,终有一天会成为一家大公司,回归到商业本质上,面对管理和KPI的现实。那公司大了,权利自然会由集中变为分散,分工越来越细,流程越来越明晰。业务多了,必然会划分成点、线、面,形成管理体系。

  为了保证业务最终效果,讲业务拆解成各个环节,设立制度,进行监管,才能让业务进度不论人来人去,发生什么大变故,都能“旱涝保收”。

  创业公司就不一样了。大公司出来的人会有一种路径依赖,希望细分好每一项任务,大家各司其职。但在处于混沌状态、连社保账户都要自己去申请的创业公司,人人都被逼成了多面手,哪有纠结分任务的时间?

  三:你不是真正的想创业

  许多创业者在和投资人聊的时候,会出现这样一个问题:

  以为自己的idea还不错,逻辑通顺,有商业闭环,还能做出一些社会价值。

  实际上,他们并没有做过详细的市场调研,没有到外面的世界瞧瞧、看看,根本不知道市场环境最真实的一面。这样得出来的结论,想想可以,真要做起来,差距太远。

  甚至,如果继续聊下去,他们根本不是真正的想创业。出来的时候,多半是因为:

  感觉创业是一个倍儿有面的事情。别人听到自己要创业,一定会给出一个“大拇指”,自动成为啦啦队大军的一员。

  前后左右工位上的同事,一个个先后都出去创业了。酒桌饭局上,被问着“你怎么还没出来创业?”,慢慢心动了,也就琢磨着出来做自己的“一番事业”。

  在创业大环境火热的2014、2015年,如果创业团队凑够了BAT,融资根本不是问题。甚至有些投资公司宣称,阿里高管出来创业,直接有对应P8、P7等级的投资“价目表”。

  ……

  结果就是,出来的时候豪迈万丈,压根没准备好过长时间创业的非人生活。拿融资的时候斗志昂扬,耗到寒冬的时候,拿不到钱又成了最怨天尤人的那一个。

  更不用说创业公司寿命如何短,创业者的失败故事如何多。

  在美国,初创公司活到10年的仅有4%。第一年后,破产的有40%,5年内比例高达80%;剩余活下来的20%里,还会有80%在后5年中面临破产。

  此外,哈佛商学院曾做过调查,创业者第一次创业的成功率只有23%,而成功一次的创业者,再次创业成功的也只有34%。

  既然创业是没有办法在出发前安排好所有行程的冒险之旅,那何不找到真正爱冒险的人共同踏上同甘共苦的道路?

  不要迷信大公司出来的人,一定能够干出一番大事业。但可以相信,好的创业团队,总有机会让小公司成长为一家大公司。

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